盡管HRP能協(xié)助HRP達(dá)到最佳的運(yùn)作效果，并且讓一個部門更有策略，但是要把它付諸實(shí)施卻并非一件容易的事情。

1、大部分公司都缺少一張電子地圖。為了實(shí)現(xiàn)更多的自動化，HR必須為實(shí)現(xiàn)更多的工作人員提供清晰的數(shù)字化日程和路徑。比如，這些技術(shù)包含了一些簡易的軟件（實(shí)時聊天），虛擬代理（自我服務(wù)），還有一些更高層的軟件，比如RPA(Robot Processaging Automatic,RPA),HR分析與報表等。然而，很多企業(yè)只是在臨時性地使用了數(shù)字手段，并沒有發(fā)展出一個統(tǒng)一的數(shù)字化解決方案。

2、迫切需要在分享的業(yè)務(wù)和人才方面進(jìn)行技術(shù)投入。人力資源分享的商業(yè)意義很難以確定，這也是企業(yè)領(lǐng)袖無法馬上理解人力資源分享的益處和為何他們應(yīng)當(dāng)給予其輕重緩急的原因。記住這些，您就必須清楚地說明您的分享對您的商業(yè)貢獻(xiàn)。

3、不是每個人都能用一種方法。對于所有的企業(yè)來說，HR分享服務(wù)并不一定是一個合適的解決方法。有時，HR分享會給某個企業(yè)帶來益處和互補(bǔ)，但也會給其他企業(yè)帶來阻礙。所以，必須做一次成本-利得的研究，以決定對哪個業(yè)務(wù)部門，哪個組織，以及該費(fèi)用所產(chǎn)生的價值。比如，與特定的"全球性技術(shù)提高伙伴"協(xié)作，例如沃豐科技的數(shù)字化解決方案，可以很好地提高公眾企業(yè)的技術(shù)水平，但是在特別專門的企業(yè)中卻不具備提高技術(shù)水平的能力。

4、知識的傳遞。當(dāng)向HR共用服務(wù)型轉(zhuǎn)變時，例如知識庫所支撐的內(nèi)部體系知識分享，必須保證從中小型企業(yè)到新雇員進(jìn)入HR共用服務(wù)型機(jī)構(gòu)的過程和行為被適當(dāng)?shù)丶o(jì)錄下來。為了使人力資源分享的工作能獲得較高的效能，我們必須對此進(jìn)行有效的管理。

5、HR小組以及公司整體的合作將會被破壞。HR的各個部門都會因?yàn)榉窒淼臉I(yè)務(wù)和其它更加具有策略和專業(yè)性質(zhì)的部門而產(chǎn)生分離，這也是經(jīng)理們要刻意去強(qiáng)化他們的集體合作精神的原因。類似地，即使設(shè)立了一個HR分享的服務(wù)中心，也不能否認(rèn)與其雇員之間不斷的交流與溝通的必要性。一個好的制度為一個企業(yè)的經(jīng)營提供了保障，而一個企業(yè)要想有效地適應(yīng)企業(yè)的需要，就必須有一個強(qiáng)有力的制度。

四、人力資源管理系統(tǒng)的成熟程度

這個從ScottMadden的Shared Services成熟性圖中得到的修改，顯示了HR Shared Services是怎樣逐漸變得完善的，從建立基礎(chǔ)，提高自動化和分析功能，一直到不斷擴(kuò)充和完善。